专家：高建华   
    国内知名营销及管理专家，擅长企业战略设计，市场营销策划与企业的长期战略规划、产品研发管理。曾任美国苹果电脑国际公司中国市场总监，惠普首席知识官CKO、助理总裁等职。

    如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这叫“报时”。那什么叫“造钟”呢?如果有人问你几点，你可以告诉他，要想知道几点，有几个办法:
    第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看;
    第二，自制一个沙漏;
    第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
    以此启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。
    记得20年前我刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的经理。我把事情陈述了一下，问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我:“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想:“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
    无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法?”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。
    经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”
    这次对话对我触动很大。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
    短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。